Курсовая работа: Франчайзинг

Конечно, дистрибуторы, как правило, обязывают своих франчайзи к некоему закупочному минимуму. Однако это условие не стимулирует магазин на дополнительные продажи. Более продуктивный, хотя и трудоемкий путь — создание ИТ-программы, которая бы контролировала франчайзи «от и до». Хотя проблема контроля и повышение эффективности сети — общая для всех типов франчайзеров. Так, дистрибутор «Корсо трейд» собирается ввести подобную систему для сети «Эксперт» к 2007 году. Ритейлер «Эльдорадо» с 2002 года использует систему SAP, которая в режиме онлайн отслеживает информацию о наличии товара в каждом магазине-франчайзи. А производитель одежды и владелец одноименной сети корпорация Sela добилась полной отчетности примерно полтора года назад. «Самое главное — помимо оборотов мы знаем арендные ставки, текущие расходы, которые ложатся на наших партнеров в регионах, наценку, которую они делают, остатки в магазине и на складе»,- утверждает генеральный директор московского представительства корпорации Sela Ирина Никифорова.

5.1 ИМИДЖ – ВСЁ

В мире франчайзинга есть игроки, которые владеют всемирно известными брэндами и могли бы позволить себе лучшие ИТ-программы, контролирующие каждый вздох франчайзи, и целую армию менеджеров-контролеров, но ни о чем подобном и не думают: у них другие цели. Речь о производителях.

Например, у компании Samsung 43 фирменных магазина в России. Часть из них является совместными предприятиями: под брэндовой вывеской работают независимые предприниматели, которые обязуются торговать исключительно продукцией корейского производителя. Директор по маркетингу Samsung Сергей Певнев настаивает на том, что проект не имеет ничего общего с франчайзингом. «Мы просто проводим с партнерами совместные промоакции, рекламные кампании, различные спецпрограммы, например такие, как приглашение менеджеров-консультантов (продавцов) на крупнейшие российские и мировые выставки электроники. Но как таковой франшизы никто не приобретает. Это общая политика Samsung для всех стран»,- объясняет он.

На фирменные магазины приходится незначительная доля товарооборота компании (точную цифру в Samsung не разглашают). Точно так же семь «Сони-центров» и восемь специализированных магазинов в России не делают погоды для Sony. Мировые корпорации создают собственные сети скорее из имиджевых соображений, не случайно даже средства на их содержание относятся к расходам на маркетинг. «В фирменном магазине представлен наиболее полный ассортимент компании по всем товарным группам. Если у «М. Видео» в какой-нибудь товарной группе пять позиций Samsung, то у нас целых 25,- отмечает Александр Пиюк, директор компании «Профит плюс» (владеет партнерским магазином Samsung в Краснодаре).- У нас есть обязательства поддерживать на полках наличие определенных наименований товаров — так называемый дисплей. Может быть, это не всегда выгодно, но ведь фирменный магазин — своего рода выставка достижений Samsung».[8]

Конкурировать с мультибрэндовыми магазинами фирменным непросто, но для увеличения дохода есть простое решение — на свой страх и риск дополнить ассортимент монобрэндового магазина продукцией других марок, доход от реализации которой к тому же не надо показывать партнеру.

Антон Васильев вспоминает случаи, когда буквально за день до приезда делегации из головного офиса в магазин поступал звонок, и к нужному времени «левый» товар исчезал с полок. Да и сами менеджеры из головного офиса подчас смотрят на ситуацию сквозь пальцы. Управление монобрэндовым магазином — непростая задача. Доказывает это пример компании Polar, которая, по словам участников рынка, тоже пыталась привлечь франчайзи к развитию строящейся ею сети. Однако за все время существования этого предложения, несмотря на привлекательные условия, ни одного желающего так и не нашлось. Правда, в компании эту информацию опровергают и говорят лишь о сети из 20 собственных магазинов, которая недавно была ликвидирована — последний магазин закрылся в апреле 2006 года.

Зачем же тогда владельцы магазинов становятся франчайзи монобрэндовых проектов? Ответ: многие из них являются также хозяевами других магазинов, порой целых небольших локальных сетей. А с помощью монобрэндового «члена семьи» они получают доступ к эксклюзивным условиям поставки данной марки и различным бонусам для всех своих точек. Как, в конце концов, проверишь, где был продан товар, полученный для магазина-франчайзи,- в нем самом или в соседнем, под названием «Аудиовидео»?

Организация подобной «трубы», по которой товар «закачивается» во все магазины владельца франшизы,- беда не только монобрэндовых сетей. Порой на такую практику не обращают внимания — ведь объем продаж растет. Но, как правило, стараются принимать меры. «Все-таки это нечестная игра. Поэтому в таких случаях мы договариваемся о том, чтобы перестроить под наш формат все розничные точки игрока. Сейчас один наш партнер как раз занимается переоборудованием второго своего магазина в стандарт нашей сети»,- свидетельствует Михаил Вуколов.

Как бы то ни было, франчайзер стремится заполучить локальную партнерскую сеть целиком. Наиболее масштабные прецеденты: 50 магазинов челябинской «Рембыттехники» влились в сеть «Эксперт», а оренбургская «Коминком» теперь работает под вывеской «Линии тока».

Ведущие национальные розничные сети продолжают атаковать региональные рынки. У местных ритейлеров есть несколько возможностей – сидеть в окопах до последнего покупателя, сбиваться в партизанские отряды или сдаться на милость победителей. За это самым расторопным завоеватели обещают раздавать ярлыки – франшизы. Далеко не во всех крупных городах сети «убили» бизнес независимых ритейлеров: время на размышление еще есть. Независимая продовольственная розница в крупных российских городах переживает трудный период. Появление на региональных рынках сильных местных сетевых операторов, а также разворачивающаяся экспансия столичных сетей делает бизнес владельцев «самостийных» розничных предприятий все менее устойчивым.

 «Дальнейшее развитие ритейла связано, в первую очередь, с регионами, куда сейчас устремилось большинство московских розничных сетей», - признает аналитик инвестиционной компании «ФИНАМ» Ольга Самарец.[9]

 Уровень обслуживания, цены и ассортимент - по всем этим ключевым позициям «частники», как правило, решительно проигрывают «сетевикам». «В регионах уже нереально самостоятельно открыть магазин, способный конкурировать с мощными сетями», - утверждает Сергей Рогузько, вице-президент по развитию компании «Алекс Ростов», владеющей сетью ростовских универсамов «В 2 шагах». Так что же, предпринимателям-индивидуалам пора закрывать магазины и больше не задумываться о торговле продуктами питания как перспективном бизнесе? Необязательно. Возможный вариант - покупка франшизы. По крайней мере, это способ променять вполне терпимые ограничения на внятные коммерческие перспективы.  Продовольственный франчайзинг находится в фазе активного развития, а его роль в развитии розничной торговли в ближайшие годы будет только возрастать, - уверен заместитель генерального директора сети гипермаркетов «Мосмарт» Семен Слуцкий.[10]

Мне кажется, что причина в том, что франшиза помогает сэкономить время и средства, необходимые для организации нового магазина или сети. Присоединение к успешной торговой марке с четкой маркетинговой стратегией становится неоспоримым конкурентным преимуществом, ведь сегодня просто нет возможности ждать два-три года, чтобы реализовать собственный проект. Да и большинство крупных российских торговых сетей явно намерено прирастать регионами путем продажи франшиз - «Копейка», «Виктория», «Перекресток», «Патэрсон». Первопроходцем среди продовольственных ритейлеров в этом смысле стала «Пятерочка», запустившая свою франчайзинговую программу еще в 2002 году. Но с тех пор даже те сети, которые не претендовали ранее на территории за пределами Московской области, пересмотрели свои стратегические планы. В августе прошлого года представители «АБК» заявили о намерении компании расширить сферу влияния на всю европейскую часть России: отработав бизнес-модель в Москве и области, первая российская сеть «магазинов у дома» готова идти в регионы. В прошлом году вслед за другими крупными ритейлерами в регионы устремился и «Седьмой континент». Первым шагом на этом пути стала покупка 12 магазинов калининградской сети «Алтын», а к 2008 году компания планирует создать сеть из 200 магазинов общей площадью до 330 тысяч кв. м. К покорению необъятных российских пространств тяготеют даже те сети, которые носят это название условно-заочно. Так, «Мосмарт», представленный лишь двумя столичными гипермаркетами, в феврале этого года продал первую франшизу - покупателем явилась тюменская компания «Партнер», которой принадлежит несколько супермаркетов. По словам Семена Слуцкого, в ближайших планах «Мосмарт» значится еще пять таких проектов.

Рост интереса к продовольственным франшизам сопровождается появлением все новых разновидностей. По моим наблюдениям франчайзинговые проекты становятся интереснее и разнообразнее. Зародились региональные франшизы, в процесс втягиваются новые форматы, в частности, гипермаркеты. До сих пор наиболее распространенные в продовольственном франчайзинговом ритейле форматы - супермаркет и дискаунтер. Но вот уже «Седьмой контитент» и «Мосмарт» предлагают партнерам развивать формат «гипермаркета-дискаунтера». А дискаунтеры в последнее время все чаще видоизменяются в более продвинутый формат «магазинов у дома».

Я считаю, что в отличие от дискаунтеров, ориентирующихся, главным образом, на менее обеспеченные слои населения, «универсам по соседству» должен быть привлекательным для всех категорий покупателей. Франчайзинг в сетевой продовольственной рознице - это не столько выбор между дискаунтерами и супермаркетами, сколько - между мастер-франшизой и франшизой на отдельный объект.

5.2 ФРАНЧАЙЗИНГ В ЦЫФРАХ И СУММАХ

Покупка франшизы для управления супермаркетом - удовольствие дорогое. Как правило, необходимые инвестиции составляют никак не менее 300 тысяч долларов. В то же время франшиза на дискаунтер или «магазин у дома» куда более доступна.

Если кто и заставляет франчайзи выкладываться по максимуму, так это федеральные ритейлеры. Их бизнес-модель построена на том, что каждый магазин должен приносить прибыль, а не фиктивно числиться в списке. Новосибирская книготорговая компания «Топ-книга» отказывается от торговой точки, если та не выходит на уровень рентабельности в течение полугода, а книжный бизнес отнюдь не самый доходный.

Свою марку федеральные торговые сети продают дороже, чем другие категории франчайзеров. Стоимость франшизы торговой сети «Пятерочка» составляет около $1 млн. на регион, роялти — 2% от оборота. Партнеры данной розничной торговой сети получают готовую бизнес-модель, которая уже апробирована в различных регионах и полностью готова к использованию, с максимальной эффективностью и прибылью. Но для регионального бизнеса это очень солидная сумма, что резко сужает круг потенциальных партнеров. В результате продвижение этой сети сильно замедлилось. Например, ни в Нижнем Новгороде, ни в Ростове-на-Дону она так и не смогла найти франчайзи. В итоге сеть вынуждена строиться сама.

В отличие от лидера продуктового ритейла, «Эльдорадо» долгое время не брала вступительный взнос. Зато отыгрывалась на роялти. По данным на 2003 год, их размер составлял 25% от разницы между закупочной и отпускной ценой или 5% с оборота в закупочных ценах (информацию об условиях приобретения франшизы на настоящий момент компания не раскрывает).[11]

Ритейлеры с федеральной рекламой и эксклюзивными условиями от поставщиков обладают явным преимуществом перед своими локальными коллегами. К примеру, по данным компании «Эльдорадо», узнаваемость ее брэнда в большинстве российских регионов превышает 80%. Получить франшизу федеральной сети выгодно хотя бы потому, что рано или поздно она все равно придет в провинциальный город, и тогда лучше оказаться с ней по одну сторону баррикад. Этими преимуществами не могут похвастать региональные сети — соответственно, им реже удается завлечь к себе франчайзи. В сентябре 2005 года омская сеть «Технопарк» тоже пыталась собрать независимые магазины под свою вывеску.

«Мы вообще не предполагали брать плату. Требовалось лишь участие в затратах на маркетинг на уровне 1% от оборота. Условие очень комфортное, если считать, что расходы на сопровождение брэнда составляют приблизительно 3%",- отмечает Виктор Корб, бывший директор Омского медиацентра, управляющей компании сети «Технопарк». Тем не менее, магазины не согласились даже на столь щадящие условия. Франчайзер с шестью-семью магазинами и локальным брэндом — малопривлекательная партия.[12]

Используя свои наблюдения, я заметила, что цена на франшизу никогда не является неизменной константой. Нет сомнения, что любое соглашение является предметом торга. В случае с мастер-франшизами суммы сделок обычно хранятся в тайне. Так, комментируя недавний контракт с тюменским партнером, руководство «Мосмарт» категорически отказывается называть какие-либо суммы. Все это дает право независимым экспертам розничного рынка предполагать, что молодые сети вполне могут передавать свою франшизу по относительно низким ценам или вообще бесплатно, ограничившись взиманием роялти. С помощью франчайзинга в регионах можно «раскачивать» не очень известную торговую марку, чтобы затем продать ее транснациональной компании.

Скажи мне, сколько у тебя франчайзи...

> «Пятерочка»: 710 магазинов, в том числе 310 собственных - в Москве и С-Петербурге и 400 франчайзинговых - в России, Казахстане и Украине.

Кстати, число франчайзинговых объектов в дальнейшем будет сокращаться: дело в том, что эта крупнейшая российская розничная сеть объявила о своем намерении в течение 10 лет потратить 600 миллионов долларов на выкуп бизнеса своих франчайзи в регионах,

> «Копейка»: 131 собственный магазин и 13 франчайзинговых объектов работают в Москве, Московской, Тверской, Тульской, Калужской, Рязанской, Воронежской и Ярославской областях.

> «АБК»: 29 магазинов в Москве, из них 3 работают по франчайзингу. В планах - запуск в течение 2006 года еще 10 магазинов: в Москве и Московской области (первый уже открыт в Балашихе).

> «Патэрсон»: 70 универсамов в различных регионах России и один - в Киеве. Первый, и пока единственный, франчайзинговый объект компания открыла в Балашихе в сентябре прошлого года. Совсем недавно «Патэрсон» также продал мастер-франшизу в Оренбург.

5.3 ТРИ ПУТИ

Итак, у потенциального франчайзи есть три возможности встать под знамена сетевого брэнда. Федеральные сети обладают наиболее раскрученными марками и выгодными условиями от производителей, но участие в их команде стоит хороших денег. Кроме того, у франчайзеров-ритейлеров самые жесткие условия для своих франчайзи. Их цель — максимизация выручки.

Дистрибуторы подходят к франчайзи мягче, часто не берут вступительного взноса за право торговать под своей вывеской, и размер роялти здесь невысок. Цель дистрибуторов — сам факт вхождения в розницу, пусть с разношерстной и непрозрачной командой партнеров, получение инструментов давления на вендора и обретение гарантированного канала сбыта. Правда, и партнеров ищут в первую очередь среди проверенных дилеров. К тому же названия большинства таких проектов появились на рынке недавно и не столь узнаваемы потребителями, как брэнды крупных ритейлеров.

Те же, кто решит вступить в альянс с производителями, сразу получают узнаваемую марку и эксклюзивные условия на поставки товара при относительно вольной жизни. Минус в том, что производители требуют, чтобы на полках присутствовала только их марка. Цель владельца брэнда — эффект присутствия, решение маркетинговых задач. Монобрэндовому же магазину нелегко конкурировать с мультибрэндовыми торговыми точками.

В этих условиях вполне логичный ход — содержать сеть магазинов, часть которых является франчайзи и производителей, и дистрибуторов, и ритейлеров. Поэтому не стоит удивляться, если «битва за Бреды» продолжится и в других российских населенных пунктах. Ведь победителем из нее выходят все участники.

5.4 УЯЗВИМЫЕ МЕСТА

Наиболее уязвимы на потребительском рынке предприятия общепита. Франчайзер предоставляет франчайзи услуги и консультации по оборудованию и оснащению ресторана, помогает ему в приобретении оборудования, передает рецептуру, делится коммерческими секретами. После прекращения договора бывший франчайзи меняет вывеску, некоторые признаки фирменного стиля (синие скатерти — на зеленые) и продолжает работать на том же самом оборудовании. И, что самое главное, для тех же «лояльных» посетителей.

Особенно это актуально для регионов. Большинство франчайзеров ни материально, ни морально не готовы к постоянному мониторингу деятельности своих действующих партнеров и бесконечным судебным тяжбам с бывшими. Тем временем франчайзи довольно быстро ориентируются, узнают, что можно подправить, где сэкономить, что «усовершенствовать», и спокойно продолжают работать, используя полученные во франшизе опыт и знания. Потребителям же все равно, что написано на вывеске. Люди мало ездят по стране, так что столичный брэнд для них — не столь важный фактор, как представляется самим франчайзерам. На первое место выходит, прежде всего, цена, а она будет почти наверняка ниже из–за целого ряда факторов, влияющих на операционные затраты предпринимателя (отсутствие роялти, рекламных отчислений, местных поставщиков и проч.).

Самый наглядный пример в российской практике — история с «Крошкой-Картошкой» в Нижнем Новгороде. Мы уже не раз упоминали о ней, однако сейчас стоит рассказать об этом поучительном примере подробнее. Ошибки, допущенные Андреем Конончуком и Виталием Науменко, совладельцами компании «Технология и питание», которой принадлежит торговая марка «Крошка-Картошка», хрестоматийны, и знать их необходимо каждому предпринимателю, особенно если он планирует расширять свой бизнес за счет рекрутинга партнеров в регионах.

Начнем с того, что отцы–основатели и сами воспользовались чужой идеей — печеной картошкой с наполнителями давно и успешно торгуют по всему Ближнему Востоку. Одной поездки в Турцию достаточно, чтобы во всех деталях ознакомиться с этой гениальной разработкой, причем абсолютно бесплатно.

Именно поэтому Конончук и Науменко даже и не помышляли о том, чтобы как–то застолбить за собой права на свое производство, заложив тем самым мину под собственное светлое будущее. Если бы дело происходило в какой–то небольшой стране, защитой для «Крошки–Картошки» стал бы сам брэнд, поскольку покрыть ту же Турцию сетью киосков — дело нехитрое и вполне подъемное даже для среднего бизнеса. А вот на необъятных российских просторах теряются даже сильнейшие мировые брэнды. Кто знает в том же Омске, например, мирового лидера «Баскин Роббинс»?

Еще одна очевидная ошибка — франчайзинговый пакет не разрабатывался с необходимым тщанием. Дело в том, что изначально, пока бизнес был невелик, партнеры продавали франшизу только своим хорошим знакомым. Принцип «ворон ворону глаз не выклюет» существует лишь в вороньей стае. Как только туда добавляются сторонние «птицы», они начинают действовать на свой манер. Поскольку угроза копирования бизнеса не была пресечена изначально (хотя специальным пунктом оговаривалось, что при расторжении договора франчайзи не имеет права применять технологии «Крошки–Картошки» в течение двух лет, сама технология патентом защищена не была), в один прекрасный день это и произошло. «Размочила счет» екатеринбургская компания: подписав франшизный договор, она получила все необходимые инструкции, технологические карты, обучила своих сотрудников и затем успешно открыла в родном городе кафе с абсолютно иной вывеской. На дезертиров тогда махнули рукой — и напрасно. Это было еще одной ошибкой компании.

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6