Курсовая работа: Разработка решений по организации функционирования и развития предприятия
Для
подготовки и проведения экспертизы формируется организационная группа, обеспечивающая
условия для эффективной работы экспертов. Основные задачи этой группы:
•постановка
проблемы, определение цели и задач экспертизы;
•разработка
процедуры проведения экспертизы;
•отбор,
проверка компетентности и формирование группы экспертов;
•проведение
опроса экспертов и получение их оценок;
•обработка,
формализация и интерпретация полученной информации.
В
зависимости от процедуры и способов организации и проведения экспертизы среди
методов экспертных оценок различают следующие методы группового опроса.
Метод
комиссий. Предполагает регулярные собрания экспертов для проведения групповых
дискуссий по обсуждаемой проблеме и выработки в ходе таких дискуссий
согласованного решения. Этот метод при умелом использовании способствует
созданию творческой обстановки в группе экспертов и разработке альтернатив
решения. Однако метод комиссий обладает и недостатками, прежде всего это
отсутствие анонимности. Оно может приводить к довольно сильным проявлениям
конформизма со стороны экспертов, присоединяющихся к мнению более компетентных
или авторитетных специалистов даже при наличии противоположной собственной
точки зрения. Дискуссия часто сводится к полемике наиболее авторитетных
экспертов. Другой существенный негативный фактор — различная активность
экспертов, не всегда связанная с их компетентностью. Кроме того, публичность
высказываний может приводить к нежеланию некоторых экспертов отказаться от
ранее высказанного мнения, даже если оно в процессе дискуссии изменилось.
Поэтому организаторы экспертизы должны уделить особое внимание подбору
экспертов: привлекать специалистов, обладающих независимостью мнений,
устойчивостью к мнению большинства (нонконформистов), способных не поддаваться
«магии авторитета» и, кроме того, способных работать в команде, психологически
совместимых.
Метод
мозговой атаки (коллективной генерации идей) применяется, как правило, в тех
случаях, когда решается новая, малоизученная проблема, или требуется найти
новое, нетривиальное решение. Отличительная особенность этого метода
заключается в том, что он запрещает критику предлагаемых альтернатив в процессе
их выдвижения, что обеспечивает наиболее полное выявление и использование
творческого потенциала экспертов и возможность свободного высказывания и
появления самых «безумных» идей. Проведение экспертизы методом мозговой атаки
предполагает следующую последовательность этапов.
Этап 1 —
формирование экспертной группы. Эмпирическим путем установлено, что наиболее
продуктивной является группа численностью 10 — 15 человек. В состав группы
рекомендуется включать специалистов как в области решаемой проблемы, так и в
других областях знаний, что способствует более широкому исследованию и
разнообразию предлагаемых альтернатив. При этом целесообразно учитывать, что
экспертную группу следует формировать из специалистов примерно одного ранга,
если они знают друг друга. Если же эксперты не знакомы, они могут быть и
разного ранга и положения, но тогда их участие в группе должно оставаться
анонимным.
Этап 2 —
составление проблемной записки. Ее составляет группа анализа проблемы. Записка
содержит:
• описание
метода мозговой атаки и правил ее проведения;
• краткое
описание проблемной ситуации и причин ее возникновения;
• описание
вероятных последствий возникшей проблемы (при этом считается полезным некоторое
преувеличение, чтобы необходимость найти решение ощущалась острее);
• анализ
опыта решения подобных проблем (если он имеется);
• перечень
возможных альтернатив решения проблемы;
• формулировку
проблемной ситуации в виде главного вопроса и нескольких дополнительных вопросов.
Этап 3 —
генерация идей. Он начинается с того, что ведущий раскрывает содержание
проблемной записки и обращает внимание участников экспертной группы на
необходимость соблюдения следующих правил поведения:
• высказывания
участников обсуждения должны быть четкими и краткими;
• каждый
эксперт может выступать несколько раз, но не подряд;
• критика
предыдущих выступлений и какие-либо скептические замечания и реплики не
допускаются;
• запрещается
зачитывать заранее подготовленные выступления.
На этом
этапе большая роль отводится ведущему, который должен быть хорошим психологом,
войти в контакт с аудиторией и пробудить у людей потребность найти решение
проблемы, а также создать творческую и непринужденную обстановку в группе.
Однако этим роль ведущего почти исчерпывается, так как после начала обсуждения
проблемы и генерации идей он должен лишь следить за соблюдением участниками
правил поведения.
Чем
больше количество и разнообразие мнений и предложений, тем лучше, так как шире
охват проблемы и больше вероятность появления ценной идеи. Продолжительность
этапа генерации идей (собственно, это и есть мозговая атака) рекомендуется от
20 до 90 мин в зависимости от количества и активности участников.
Высказываемые
идеи записываются на магнитофон, чтобы не пропустить ни одного ценного
предложения и иметь возможность их последующей систематизации.
Этап 4 —
систематизация идей. Группа анализа проблемы систематизирует полученные от
экспертов предложения в следующей последовательности:
• составляется
перечень всех высказанных идей;
• каждая
идея формулируется в общеупотребительных терминах;
•
определяются дублирующие или дополняющие идеи и объединяются в виде одной
комплексной идеи;
•
определяются признаки, по которым могут быть классифицированы (сгруппированы)
идеи;
• по этим
признакам производится объединение идей в группы;
• в
каждой группе идеи упорядочиваются от более общих к частным.
Этап 5 —
деструкция (разрушение) идей. Под «разрушением» понимается специальная
процедура оценки идей на практическую реализуемость, когда каждая из них
подвергается всесторонней критике, т.е. как бы испытывается на прочность. На
этом этапе эксперты — участники мозговой атаки — меняются. Это уже новая
группа, сформированная из высококвалифицированных специалистов в области
решаемой проблемы, численностью 20 — 25 человек. Суть этого этапа в том, что
каждая из предложенных идей рассматривается с точки зрения препятствий на пути
ее осуществления и в то же время может быть высказана контридея, снимающая эти
препятствия или ограничения. Процесс деструкции продолжается до тех пор, пока
каждая из идей не будет проанализирована и не подвергнется критике.
Этап 6 —
составление перечня практически применимых идей. Снова работает группа анализа
проблемы. Ее действия осуществляются следующим образом:
• составляется
сводная таблица предложенных альтернатив, соответствующих им критических
замечаний и опровержений и оценок практической применимости;
• вычеркиваются
нереальные, практически не применимые альтернативы решения;
• составляется
окончательный список возможных альтернатив.
В
настоящее время одним из наиболее распространенных методов коллективной
экспертной оценки является метод Дельфи.
Метод
Дельфи. Достоинство данного метода состоит в том, что он позволяет обобщать
индивидуальные мнения отдельных экспертов в согласованное групповое мнение.
Метод Дельфи характеризуют три специфические особенности:
• анонимность
экспертов;
• регулируемая
обратная связь;
• статистическая
обработка результатов опроса и формирование группового ответа.
Анонимность
экспертов заключается в том, что в ходе проведения экспертизы участники
экспертной группы неизвестны друг другу и их взаимодействие в процессе опроса
полностью исключено. Это достигается использованием специальных анкет, а также
другими способами индивидуального опроса, например, в режиме диалога с
компьютером.
Регулируемая
обратная связь обеспечивается проведением нескольких туров опроса, результаты
которых сообщаются экспертам.
Статистическая
характеристика группового ответа заключается в том, что группа экспертов рекомендует
вариант решения, опирающийся на мнение большинства, т.е. такую альтернативу,
которую выбрало бы большинство членов группы.
Например,
при помощи метода Дельфи проводится экспертиза с целью оценки возможных
альтернатив решения некоторой сложной проблемы и выбора наиболее
предпочтительной. В этом случае опрос проводится в несколько туров (как правило
— четыре), на каждом из которых экспертов информируют о результатах предыдущего
и просят обосновать свое мнение, что дает возможность уменьшить разброс
индивидуальных оценок. Но это не значит, что эксперт должен соглашаться с
чьим-то мнением, он может остаться и при своем.
С другой
стороны, в результате такой процедуры эксперт может и изменить свою оценку без
огласки, не «теряя лица», так как опрос анонимный. В каждом туре опроса эксперт
дает свою количественную оценку параметрам сравниваемых альтернатив (например,
срок реализации или уровень риска) по заранее разработанной шкале. Получают
числовой ряд, который обрабатывают следующим образом. Допустим, в результате
получено 17 оценок: n1, n2, …, n17. Все эти оценки располагают в
порядке убывания. Средний член такого ряда — n9 — называется медианой. Медиана делит ряд таким образом, что
количество оценок с большим и меньшим значениями признака одинаково. Затем ряд
делят на четыре равные части — квартили. В средних квартилях, соседних с
медианой, собраны наиболее предпочтительные альтернативы, которые и принимаются
в расчет. Таким образом, медиана служит характеристикой группового ответа, а
диапазон квартилей — показателем разброса индивидуальных оценок.
Метод
сценариев. Суть этого метода — написание экспертами сценариев развития
анализируемой ситуации с целью определить тенденции возможного развития и
сформировать картину состояний, к которым она может прийти под влиянием тех или
иных факторов, в том числе под воздействием определенных управленческих решений
или при их отсутствии. Государственный деятель, принимающий ответственное
политическое решение, и бизнесмен, выбирающий стратегию развития фирмы, военачальник,
анализирующий ход военной операции, и конструктор, закладывающий основы
принципиально нового объекта, при разработке принципиально важных решений, как
правило, пытаются предугадать возможный сценарий развития событий, чтобы
принять решение, приводящее к успеху. Поэтому данный метод широко используется
для разработки стратегических решений в различных сферах деятельности:
политике, военном деле, экономике и реализуется в двух основных модификациях:
• метод получения
согласованного мнения — несколько независимых групп экспертов разрабатывают
сценарии возможного развития событий, а затем при помощи процедуры,
используемой в методе Дельфи, вырабатывают согласованный сценарий;
• метод
повторяющегося объединения сценариев — эксперты сначала выявляют наиболее
важные факторы, влияющие на развитие проблемной ситуации, и по каждому их них
разрабатывают соответствующий сценарий, а затем эти сценарии постепенно
сближаются, согласовываются друг с другом и в итоге объединяются.
Построение
сценариев — творческий процесс, который не укладывается в рамки какой-либо
строгой формальной процедуры. В каждом конкретном случае схема процесса
складывается в зависимости от объекта прогнозирования, наличия информационных
технологий и математических моделей, личных качеств членов экспертной группы и
других факторов. Процесс построения сценариев можно представить как выдвижение
исследователями различных альтернативных гипотез развития рассматриваемой
ситуации и последующую проверку каждой из этих альтернатив на системе моделей.
Выдвижение альтернатив — сугубо творческий процесс, в котором неформальные
знания, опыт, научная интуиция и интеллект эксперта играют ведущую роль.
Информация, генерируемая специалистами, получает затем с помощью моделей
количественную оценку. Реализация этой процедуры связана с проблемой перевода
качественных понятий в количественные значения параметров системы. Например,
как тот или иной политический курс высшего руководства страны выражается в
конкретных значениях управляющих параметров, т.е. в распределении
государственного бюджета, налоговом законодательстве, значении учетных ставок
банковского кредита, размерах импортных и экспортных пошлин и т.п. Строго
логических и тем более формальных путей решения этой задачи не существует, хотя
иногда удается использовать математические методы оптимизации. Процесс
прогнозирования обычно заканчивается составлением итогового документа, в
котором содержатся:
• цели и
задачи прогноза;
• краткое
описание объекта прогнозирования, гипотеза о механизме его функционирования и развития,
принятая система допущений и ограничений;
• подробное
описание разработанных сценариев и соответствующих им тенденций развития с
указанием возможных в будущем проблемных ситуаций;
•
рекомендации для принятия решений с подробным описанием возможных последствий
реализации каждой из предложенных альтернатив.
Метод
суда. Основан на использовании процедур судебного заседания. При этом одна
часть экспертов -сторонники обсуждаемой альтернативы решения — выступают в
качестве «защиты», приводя всевозможных доводы в ее пользу, другая — противники
— в качестве «обвинения», приводя аргументы против, а третья часть экспертов —
«суд» — выступают в качестве присяжных вынося окончательное решение.
Глава 2. РАЗРАБОТКА РЕШЕНИЙ ПО ОРГАНИЗАЦИИ ФУНКЦИОНИРОВАНИЯ И
РАЗВИТИЯ ОАО «ЮБ ГПК»
2.1 История предприятия, её характеристика
ОАО Южно-Балыкский газоперерабатывающий комплекс (в
дальнейшем ОАО «ЮБ ГПК») расположен по адресу: Ханты - Мансийский автономный
округ, Тюменская область, г. Пыть-Ях-7 промзона.
В настоящее время ОАО
«Южно-Балыкский ГПК» располагает действующими мощностями по приему,
компримированию и переработке попутного нефтяного газа (в дальнейшем ПНГ) в
объеме 1070 млн.м3. Основными производственными задачами, стоящими
перед ОАО «ЮБ ГПК», являются: утилизация ПНГ нефтегазодобывающего предприятия
ОАО «Юганскнефтегаз», извлечение из него широкой фракции легких углеводородов
(в дальнейшем ШФЛУ), выработка из него сухого отбензиненного газа (в дальнейшем
СОГ), а также газоснабжение городов Пыть-Ях, Нефтеюганск и Сургутской ГРЭС,
выработка пропан-бутановой смеси для коммунально-бытового и промышленного
использования. Широкая фракция легких углеводородов, производимая на
Южно-Балыкском ГПК, как и пропан-бутановая фракция подаются в товарный парк на
станцию Пыть-Ях, откуда либо отгружаются по железной дороге, либо по
продуктопроводу ШФЛУ на Тобольский нефтехимкомбинат.
Завод предназначен для переработки попутного нефтяного
газа НГДУ «Мамонтовнефть», НГДУ «Майскнефть», НГДУ «Правдинскнефть» и ЗАО
«Манойл», относящиеся к нефтяной компании «РОССНЕФТЬ». На ПНГ, подаваемый на
ГПК, государственные и отраслевые стандарты и технические условия отсутствуют.
Поэтому показатели качества ПНГ определяются, исходя из необходимости
безопасного ведения технологического процесса переработки, и указываются в
договорах поставки.
Предметом деятельности
являются следующие виды деятельности, осуществляемые на основании лицензий,
полученных предприятием:
·
транспортировка
газа;
·
эксплуатация
газового хозяйства населенных пунктов;
·
выполнение работ
по монтажу, ремонту, наладке, техническому обслуживанию всех видов
оборудования, станков, аппаратов на объектах транспортировки газа, в т.ч. в
взрывоопасных категорированных и пожароопасных помещениях;
·
монтаж,
эксплуатация и ремонт объектов трубопроводного транспорта, взрывозащищенного
электротехнического оборудования и аппаратуры управления, объектов котлонадзора
и подземных сооружений;
·
эксплуатация
инженерных систем, благоустройство территорий, содержание жилищного фонда,
общежитий, детских дошкольных учреждений;
·
выполнение
объемов работ по капитальному ремонту зданий и сооружений производственного и непроизводственного
назначения в пределах запланированных на эти цели средств;
·
охрана здоровья
работников путем создания безопасной рабочей среды;
·
оказание
медицинских услуг.
В 2007 году загрузили производственные мощности ОАО «ЮБ ГПК» сырьем
на 86,7%. Будущее развитие предприятия связано с освоением нефтяниками
Приобского месторождения, подача газа с которого на завод позволит полностью
загрузить производственные мощности по переработке газа. Однако для решения
этой задачи потребуются значительные материальные и финансовые ресурсы и
согласованная политика действий между НК «РОССНЕФТЬ» и ОАО «ЮБ ГПК».
Анализ внутренней среды
организации
Под организационной структура управления предприятием
понимается состав и формы взаимосвязей единиц и звеньев, выполняющих функции
управления предприятием. Другими словами, это состав (специализация),
взаимосвязь и соподчиненность самостоятельных управленческих подразделений и
звеньев управления.
На ОАО «ЮБ ГПК» развита линейно-функциональная система
управления. Первому руководителю в разработке конкретных вопросов и подготовке
соответствующих решений, программ, планов помогает специальный аппарат
управления, состоящий из функциональных подразделений (Приложение. 1). Применяя
линейно-функциональную структуру, предприятие обеспечивает разделение
управленческого труда, поскольку линейные звенья управления непосредственно
принимают решения, а функциональные – консультируют, разрабатывают конкретные
вопросы и готовят решения, программы, планы.
В результате анализа работы
этой системы были выявлены следующие недостатки и преимущества:
Преимущества:
- освобождение линейных
руководителей от решения многих вопросов, связанных с планированием финансовых
расчетов, материально-техническим обеспечением и т.д.;
-
повышение ответственности
руководителя за результаты деятельности возглавляемого им подразделения;
-
оперативность в
принятии решений;
-
высокая
компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций.
Недостатки:
-
отсутствие тесных
взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между производственными
отделениями;
-
узкая
специализация каждого звена;
-
чрезмерно
развитая система взаимодействия по вертикали;
-
аккумулирование
на верхнем уровне полномочий по решению не только стратегических, но и
множества оперативных задач.
В организации руководство
оставляет за собой большую часть полномочий, необходимых для принятия важнейших
решений. Можно сказать, что процесс управления имеет централизованный характер.
Что предполагает:
- улучшение контроля и
координации специальных независимых функций, уменьшение количества и масштабов
ошибочных решений, принимаемых менее опытными руководителями;
- сильно централизованное
управление позволяет избежать ситуаций, при которых одни отделы растут и
развиваются за счет других. Также следует отметить, что данная организация в
большей степени формализована, т.е. структура полномочий и функций,
предварительно спланированная, устанавливается на основе сложившихся
взаимодействий между компонентами организации. В каждой службе имеются
должностные инструкции и положения по службам.
Информационная система
организации развивается хорошо. Руководство снабжает все службы хорошими
информационными технологиями и имеет в своем кадровом потенциале
высококвалифицированных специалистов.
Страницы: 1, 2, 3
|