Дипломная работа: Состояние и пути совершенствования кадровой политики на примере УПФР по Колпинскому району

· электронная очередь в клиентских службах;

· внедрение автоинформатора "Пенсионная справочная" и др.

Активно внедряются современные формы работы с персоналом, направленные на совершенствование системы морального и материального стимулирования работников:

· занесение на электронную Доску почета особо отличившихся в служебной деятельности специалистов;

· получение вознаграждения за труд в зависимости от личной эффективности сотрудника;

· представление отличившихся сотрудников к награждению ведомственными и государственными наградами РФ;

· организация обратной связи посредством анкетирования сотрудников о положительных переменах в Отделении.

Для эффективного развития корпоративной культуры сотрудников и обеспечению единства между членами коллектива, восприятию себя в качестве единой команды проводятся различные мероприятия, в т.ч. участие специалистов в подготовке и внедрению инновационных проектов, в работе расширенных заседаний Совета Отделения и др.

3.2.1 Подбор, отбор и расстановка кадров

Решающими факторами при приеме на работу новых сотрудников являются квалификационные требования к уровню профессионального образования, стажу работы, профессиональным знаниям и навыкам в соответствии с распоряжением Правления ПФР "О квалификационных требованиях к работникам Отделения и Управлений ПФР в городах (районах) ".

Профильными специальностями для системы ПФР являются экономика, финансы, юриспруденция, информационные технологии и программирование, социальная работа.

Соответствие кандидатов на вакантные места проверяется посредством психологического компьютерного тестирования и исследования личностных характеристик, а именно: характеристик мышления, межличностного общения, психодиагностических характеристик, собеседования с руководителями. При приёме на работу сотрудники знакомятся с Кодексом профессиональной этики, который представляет собой свод общих принципов и правил поведения работников системы ПФР.

Подбор кандидатов на замещение вакантных должностей, в т.ч. на руководящие должности, происходит из кадрового резерва и по рекомендациям организаций, сотрудничающих с ПФР.

С 2007 года для руководителей среднего и высшего звена введено комплексное тестирование по программе "Maintest".

3.2.2 Развитие системы адаптации и наставничества молодых специалистов

Адаптация вновь принятых сотрудников осуществляется на основе "Положения об адаптации" в следующих направлениях:

· организация установочных семинаров;

· закрепление наставников из числа опытных специалистов;

· разработка индивидуальных адаптационных мероприятий;

· проведение социально-психологических тренингов по взаимодействиям в коллективе и эффективным коммуникациям;

· использование компьютерной программы "Стажёр";

· специальная программа обучения для вновь назначенных руководителей районных управлений.

3.2.3 Периодическая оценка и аттестация сотрудников, формирование и развитие резерва кадров

Для формирования и развития кадрового резерва используются такие формы оценки, как кадровый аудит руководителей и специалистов, аттестация персонала, оценка руководителей по программе "Maintest".

Аттестация направлена на:

· развитие персонала и усиление его мотивации к труду;

· определение соответствия работника ПФР занимаемой должности;

· выявление перспективы должностного роста работника, стимулирование его к повышению профессиональной компетенции;

· определение потребности в повышении квалификации работников, профессиональной подготовке или переподготовке;

· формирование резерва кадров для выдвижения на руководящие должности.

Результаты аттестации 2009 г. стали важным элементом управления человеческими ресурсами, позволившими оценить уровень кадрового потенциала в Отделении и выработать решения по его развитию и оптимизации. По итогам аттестации оценка соответствия уровня труда, качеств и потенциала работника требованиям выполняемой работы дана 38 сотрудникам Отделения, занимающихся вопросами пенсионного и страхового обеспечения, автоматизации, защиты информации, 5 работников включены в кадровый резерв на вышестоящую должность.

3.2.4 Развитие организации через развитие сотрудников

Система профессионального обучения является частью профессионального развития сотрудников.

В УПФР Колпинского района действует многоуровневая система обучения персонала, охватывающая всех сотрудников Управлений ПФР в городах и районах.

Обязательным условием функционирования системы непрерывного внутрифирменного обучения персонала УПФР является взаимосвязь его основных элементов (видов): первичного, ежегодного, периодического, дополнительного и целевого обучения.

С целью мониторинга обучения кадров Отделением разработан и внедрен программный продукт (региональная база данных) "Обучение кадров" ведения персонального учета обучения работников ОПФР и УПФР в городах и районах РТ на основе технологии DB-2.

В рамках каждого из внутрифирменных видов обучения предусмотрены традиционные виды дополнительного профессионального образования (стажировка, повышение квалификации), применяются различные формы, методы и технологии (с отрывом и без отрыва от производства, лекции, семинары, тренинги, деловые игры, системы дистанционного обучения и др.)

Впервые в 2009 году проведен День открытых дверей для ознакомления и привлечения талантливой молодежи к работе в системе ПФР, повышения у них актуальных знаний в области пенсионных прав.

Всего в мероприятии приняли участие более 1800 учащейся молодежи из профильных для системы ПФР образовательных учреждений. По итогам Дня открытых дверей сформирован банк данных лучших выпускников.

3.2.5 Психологическое сопровождение профессиональной деятельности сотрудников

Важные направления деятельности психологической службы отделения:

Организация психологического просвещения сотрудников:

· обучение основам психологических знаний, правилам делового общения и защиты от стрессов работников клиентских служб и руководителей;

Психопрофилактика:

· проведение семинаров и тренингов по профилактике профессионального выгорания, повышению стрессоустойчивости, предупреждению конфликтов;

· обучение психологическим способам релаксации.

Индивидуальное консультирование по психологическим проблемам, связанным с профессиональной деятельностью.

Хороший психологический климат в коллективах управления ПФР влияет на формирование доверия у клиентов, способствует взаимопониманию персонала и клиентов, что значительно повышает качество обслуживания.

· создана комната психологической разгрузки, оснащенная приборами аудиовизуальной стимуляции для восстановления работоспособности сотрудников. В 2008-2009 году зарегистрировано более 150 посещений сеансов психологической разгрузки по запросу сотрудников;

· более 25 сотрудников на психологических тренингах, практических занятиях получили навыки эффективного общения, адаптивного поведения и познакомились с основными требованиями этики делового общения;

· проводится изучение персонала по оценке элементов организационной культуры и психологического климата.

· систематически проводится обучение сотрудников клиентских служб методам саморегуляции для восстановления позитивного настроя для работы с клиентами.

3.3 Совершенствование кадровой политики УПФР по Колпинскому району

Кадровую политику в УПФР можно отнести к активному типу, то есть руководители организации располагают средствами воздействия на персонал. Они имеют программы долгосрочного развития персонала. Кадровая служба обладает средствами диагностики персонала и прогнозирования на среднесрочный и долгосрочный периоды.

Существующая кадровая политика УПФР Колпинского района основывается на следующих принципах:

· плановости, которая предполагает прогнозирование потребностей в персонале, планомерную подготовку кадров к занятию управленческих должностей, совершенствование работы с резервом, планирование и развитие карьеры;

· комплексной оценки личности при выдвижении на соответствующую должность, то есть оцениваются личностные и профессиональные качества претендента;

· конкретности, которая учитывает не только общее соответствия должности и кандидата, но и сложившуюся ситуацию в организации (наличие подготовительного персонала на момент отбора, перспективы развития организации, постановка новых стратегических и тактических задач и т.д.);

· компенсации предполагает подбор персонала, при котором отрицательные качества одного работника компенсируются соответствующими положительными качествами другого. В результате формируется работоспособный коллектив, представляющий собой единую управленческую команду;

· сочетания при отборе на должности лиц, приглашенных со стороны, и подготовленного персонала организации.

По результатам опроса (Приложение 1) за последний год к работникам УПФР Колпинского района применялись следующие виды морального поощрения: похвала и признание со стороны руководства получили 25% опрошенных, признание со стороны коллектива – 10%, повышение должности – 5%, почетную грамоту получили 15%, у 30% опрошенных имелись другие виды поощрения, не поощрялись лишь 15% опрошенных.

Таким образом, в УПФР необходимо в большей степени внедрять социальные мотивы труда, то есть нематериальные блага в обмен на труд, которые будут направлены не на получение дохода, а на получение морального поощрения, признание не только коллективом, но и руководством, удовлетворение самолюбия, амбиций и т.д.

В условиях рыночной экономики основным средством обеспечения конкурентоспособности организации является высоко квалифицированный персонал. Правильно сформированная кадровая политика должна обеспечить не только управление трудовым коллективом, но и заинтересовать персонал в развитии организации.

Проведенный опрос позволил сделать следующие выводы:

65 % работников УПФР удовлетворены имеющимися возможностями продвижения по службе, это говорит о том, что в организации существует карьерный рост это, несомненно, положительный факт не только для самого работника, но и для руководства, так как у работников появляется стимул для улучшения качества труда. При этом отрицательный ответ дали 15 % опрошенных и 20% затруднили с ответом на данный вопрос.

Опрос показал, что большинство 65% опрошенных считают, что в УПФР существует возможность самореализации и саморазвития личности. И лишь 15% считают, что такой возможности нет, как причину, не позволяющую самореализации и саморазвития, отмечают напряженные отношения в коллективе. Таким образом, можно сделать вывод, что руководство филиала делает все возможное для создания условий, которые помогли бы самореализоваться работникам.

Большинство респондентов (55%) считает, что поощрение является наиболее эффективным видом воздействия; 20% - самостоятельность в работе; 15% - пример руководителя и лишь 10% наказание. Таким образом, руководству филиала необходимо повысить свой авторитет для эффективности воздействия на работников коллектива.

Социологический опрос показал, что большая часть работников УПФР не заинтересована в процессе принятия решений, безынициативна, что, в свою очередь, влечет за собой слабое внедрение новшеств. Предложения наиболее активных и инициативных работников чаще всего не принимаются во внимание. Таким образом, руководство УПФР подавляет инициативу работников, а также психологически "убивает" желание работников искать новые методы улучшения производственного процесса.

Подчиненные следуют указаниям, так как боятся понижения заработной платы и как крайняя мера быть уволенными. В основе этого лежит страх, который ограничивает инициативу, творчество и может даже вести к свертыванию работы. Следовательно, руководству УПФР необходимо применять не только принуждение, но и, как показал опрос, поощрение и предоставление работникам большей самостоятельности в работе, что приведет к большей заинтересованности и инициативности работников в труде.

Таким образам, необходимо отметить, что руководству УПФР Колпинского района необходимо внедрять коллегиальную систему принятия решений в организации, то есть оно должно выступать и в качестве эксперта, и в качестве "судьи" по всем решаемым вопросам; прислушиваться к предложениям членов коллектива; стимулировать персонал не только материально и морально; более четко формировать принципы проводимой кадровой политики, а также доводить их до сотрудников.

В целях повышения эффективности кадровой политики в УПФР по Колпинскому району рекомендуется:

1.Внедрение кадрового планирования. Сущность кадрового планирования заключается в предоставлении людям рабочих мест в нужный момент времени и необходимом количестве в соответствии с их способностями, склонностями и требование ми производства. Рабочие места с точки зрения производительности и мотивации должны позволить работающим оптимальным образом развивать свои способности, повышать эффективность труда, отвечать требованиям создания достойных человека условий труда и обеспечения занятости.

Кадровое планирование осуществляется как в интересах организации, так и в интересах ее персонала. Для организации важно располагать в нужное время, в нужном месте, в нужном количестве и с соответствующей квалификацией таким персоналом, который необходим для решения производственных задач, достижения ее целей. Кадровое планирование должно создавать условия для мотивации более высокой производительности труда и удовлетворенности работой. Людей привлекают в первую очередь те рабочие места, где созданы условия для развития их способностей и гарантирован высокий и постоянный заработок. Одной из задач кадрового планирования является учет интересов всех работников организации. Следует помнить, что кадровое планирование тогда эффективно, когда оно интегрировано в общий процесс планирования организации. Кадровое планирование в организации должно дать ответ на следующие вопросы:

· Сколько работников, какой квалификации, когда и где они будут необходимы?

· Каким образом можно привлечь нужный и сократить излишний персонал без нанесения социального ущерба?

· Как лучше использовать персонал в соответствии с его способностями?

· Каким образом обеспечить развитие кадров для выполнения новых квалифицированных работ и поддержания их знаний в соответствии с запросами производства?

· Каких затрат потребуют запланированные кадровые мероприятия?

2.Эффективным направлением деятельности отдела делопроизводства и кадров представляется формирование кадрового резерва. Динамику карьеры руководителя определяют два основных параметра: потенциал продвижения и уровень текущей профессиональной компетенции.

Должности в аппарате управления должны замещаться в соответствии со следующими принципами:

1) в низшем звене управления и в штабных подразделениях – молодыми специалистами;

2) во всех звеньях – руководителями и специалистами из своей и других организаций;

3) в управленческой элите – путем сочетания ротации и ускоренного продвижения собственных перспективных кадров, что достигается путем формирования резерва для замещения руководящих должностей – специально сформированной группы руководителей, специалистов, достигших положительных результатов в профессиональной деятельности, удовлетворяющих определенным требованиям и прошедших целевой отбор.

Резерв целесообразно создавать для всех руководящих должностей филиала и прежде всего для ключевых должностей, суммарное количество которых должно составлять двести человек. Если команду резерва из собственных сотрудников сформировать не удается - это признак слабости организации.

При выдвижении в резерв, прежде всего, необходимо учитывать, то, как человек справляется с текущей работой. Для руководителей – это степень достижения целей организации или подразделения; для специалиста – исполнительность, творческий подход, сложность и своевременность выполнения заданий. Контроль за всем этим осуществляется непосредственными руководителями и основывается на индивидуальном плане работы.

Процесс формирования кадрового резерва должен включать в себя следующие этапы:

· определение его численности;

· построение должностной структуры;

· изучение, оценка и отбор кандидатов;

· составление и утверждение списка;

· организация повышения квалификации.

3.В условиях современного развития кадровой политики в оПФР КОлпино представляется необходимым и внедрения методик адаптации персонала.

Они позволяют быстрее приспосабливаться новому сотруднику к содержанию и условиям труда, социальной среде. В рамках адаптации должно происходить детальное ознакомление с коллективом и новыми обязанностями, усваиваться стереотипы поведения и отождествление личных интересов и целей с общими интересами.

В УПФР Колпинского района необходимо проведение адаптации по следующим направлениям:

· профессиональная адаптация – в основном используется для лиц, не имеющих навыков работы, не знающих ее специфики и т.д. После выяснения характеристик адаптируемого, он должен получить опытного наставника или направлен на соответствующие курсы повышения квалификации. Главная задача данного вида адаптации – определение наиболее приемлемой формы подготовки.

· психофизиологическая адаптация – приспособление к условиям труда, режиму работы и отдыха и т.д. Из-за ее отсутствия большинство несчастных случаев на производстве происходит именно в первые дни работы.

· социально-психологическая – адаптация к новому коллективу и его нормам, к руководству и коллегам, к экономическим реалиям. Она может быть связана с трудностями, к которым относятся обманутые ожидания быстрого успеха, обусловленные недооценкой трудностей, важности живого человеческого общения, практического опыта и переоценкой значения теоретических знаний и инструкций.

Так же необходим и обратный процесс - адаптации работы к человеку. Это предполагает: организацию рабочих мест в соответствие с требованиями эргономики; гибкое регулирование ритма и продолжительности рабочего времени, построение структуры организации (подразделения) и распределение трудовых функций и конкретных заданий исходя из личных особенностей и способностей работников; индивидуализацию системы стимулирования.

Практику адаптации следует распространять не только для специалистов, но и для руководителей различного уровня. Новый руководитель коллектива сможет добиться успеха лишь тогда, когда будет хорошо ориентироваться во внутренних взаимоотношениях и опираться на ключевые фигуры, например, временно исполнявшего эти обязанности до него.

Таким образом, из всего выше сказанного можно сделать следующие выводы:

· необходимо усилить системность в подборе кадров и охватить этой работой весь спектр: от найма до ухода сотрудника;

· необходимо улучшить процедуру выдвижения: информация о вакансиях, кандидатах, ответственность рекомендующих выдвижение кандидатов, процедуры обсуждения, назначения и введения в должность.

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7