Дипломная работа: Проведение маркетинговых исследований на примере ООО "Центросвар"
…
Рис. 3 Рыночно-функциональная оргструктура управления маркетингом
При таком типе организации маркетинга наряду с
функциональными управляющими имеется управляющий по работе с рынками, который
возглавляет группу управляющих, ответственных за отдельные рынки.
Обязанности управляющего по работе с рынками очень
схожи с обязанностями управляющего отдельным товаром.
Основным преимуществом рыночной организации
маркетинга является то, что маркетинговая деятельность направлена на
удовлетворение определенной группы потребителей, в отличие от товарной
организации, при которой все внимание концентрируется на товарах, или чисто
функциональной организации, при которой основное значение уделяется выполнению
маркетинговых функций.
Достоинства и недостатки
рыночно-функциональной оргструктуры управления по существу аналогичны
достоинствам и недостаткам товарно-функциональной оргструктуры.
1.3.4 Товарно-рыночная оргструктура
управления маркетингом
Ее используют компании, производящие широкий ассортимент
товаров, предназначенных для разнообразных рынков. Если, кроме того в
управлении маркетингом также используется функциональный подход, то получается
оргструктура, являющаяся комбинацией двух предшествующих типов оргструктур
управления маркетингом.
В идеальном случае в
такой оргструктуре управления имеются конкретные специалисты, выполняющие
определенные функции для конкретных рынка и товара.
Главным достоинством (и в
то же время недостатком) данного типа оргструктуры является четкое закрепление
всех важнейших функций маркетинговой деятельности применительно к конкретным
рынкам и товарам за определенными исполнителями. Такая организация
маркетинговой деятельности приводит к значительным затратам и чревата
конфликтами. Лишь немногие компании придерживаются данной формы организации
маркетинга.
1.3.5
Управление по проекту
По мере того как организация и потребители
придавали все большее значение конечным результатам, т.е. конечному продукту с
высокими потребительскими свойствами, все более очевидной становилась
необходимость наделения какого-либо лица полномочиями и ответственностью за
получение этих конечных результатов. Этого можно достигнуть с помощью
традиционной структуризации по ассортиментам продуктов в рамках
товарно-функциональной оргструктуры управления или создания чисто товарной оргструктуры
управления. Если в рамках последней оргструктуры ответственного за маркетинг
определенного товара наделить широкими полномочиями, подчинив ему временно
всех сотрудников из линейных и функциональных подразделений, занятых
разработкой, внедрением, производством,, послепродажным обслуживанием,
реализацией других функций маркетинга, то получим оргструктуру управления
проектом по выпуску и маркетингу определённого товара.
Но по ряду причин
управления на основе только проекта зачастую оказывается невозможным. Не всегда
можно обеспечить полную занятость персонала. Кроме того, сравнительно невелика
может быть и продолжительность осуществления проекта. Персонал, и в первую
очередь высоко квалифицированный, не потерпит неопределённости, вызываемой частыми
организационными изменениями. Далее, специалисты обычно предпочитают быть
организационно объединёнными в группы на профессиональной основе. Они более
свободно себя чувствуют, работая в кругу коллег, и считают, что принадлежность
к такого рода группам лучше отвечает интересом их профессионной репутации и
служебного роста, нежели объединение на основе проекта.
Часто руководители проектов не обладают
полномочиями, достаточными для оказания реального воздействия на деятельность
функциональных подразделений. В этих случаях они выступают лишь в качестве
своего рода аккумулятором информации о том, как обстоит дело с вверенными им
проектами, докладывая вышестоящему руководителю о серьёзных отклонениях от
плана. Возможно возникновение ситуации, когда руководитель проекта не имеет
достаточных полномочий, а должен отвечать за конечные результаты. Неудивительна
поэтому и высокая текучесть управленческих кадров, работающих на подобных
должностях. Указанные недостатки в существенной мере преодолеваются в
оргструктурах управления матричного типа.
1.3.6
Матричная
оргструктура управления
Данный тип оргструктуры управления, на наш взгляд,
в наибольшей степени может использоваться на российских предприятиях при
разработке и реализации маркетинговых программ. Поэтому описание матричной
оргструктуры управления будет проведено как применительно к зарубежным
компаниям, так и к отечественным предприятиям.
Суть отношений при
формировании матричных оргструктур управления состоит в следующем.
Руководителю программы по
освоению какого-то рынка определенной продукции передаются от высшего
руководителя предприятия необходимые полномочия по распорядительству ресурсами,
а также исполнителями мероприятий, составляющих программу. При этом, чтобы
ограничить сферу контроля руководителя программы и не разрушать сложившихся
отношений в существующей линейно-функциональной структуре предприятия, вводится
институт ответственных исполнителей программных мероприятий. Этот статус
приобретают руководители подразделений и групп, выполняющих самостоятельные
задания по программе. Ответственные исполнители находятся в двойном подчинении.
По вопросам содержания, сроков исполнения и результатов соответствующих заданий
и мероприятий они подотчетны руководителю программы. По всем остальным вопросам
своей деятельности они подчиняются своим постоянным руководителям согласно
действующей иерархии. На наш взгляд, применительно к программам, направленным
на выход на определенный рынок с определенной продукцией, таких ответственных
исполнителей целесообразно назначать только в научно-исследовательских,
проектных, конструкторских, экспериментальных, производственных и других
подразделениях, непосредственно занятых созданием и внедрением в производство
новой продукции, там, где решением этих вопросов занимаются отдельные группы
специалистов. Для решения непосредственно маркетинговых проблем в разрезе
отдельных функций маркетинга, когда, как правило, этими вопросами в рамках
определенных программ занимаются отдельные специалисты (а не группы
специалистов), вводить институт ответственных исполнителей нецелесообразно.
Когда одновременно
разрабатываются несколько программ, то для общего руководства всей программной
деятельностью (выработка единой научно-технической и экономической политики,
распределение ресурсов между программами и т.п.) может вводиться должность
руководителя центра управления маркетинговыми программами (рис. 4). Тогда ему
непосредственно подчиняются руководители отдельных программ.
Предложения по
сбалансированному распределению ресурсов между программами и другими видами
деятельности, обеспечивающие устойчивое функционирование предприятия, могут
разрабатываться в планово-экономическом отделе. (Этим может заниматься и
специально создаваемое при заместителе директора штабное подразделение.
Создавать такое подразделение целесообразно при большом количестве сложных
программ. ).
Руководителями программ
небольших масштабов могут выступать не освобожденные руководители, а
руководители и специалисты отдельных подразделений.
Рис. 4 Матричная оргструктура управления маркетинга
Двойственность
руководства, присущая оргструктуре управления матричного типа, обусловливает
возникновение следующего недостатка. Если возникают сложности с выполнением
программы, руководству предприятия бывает зачастую весьма сложно выяснить, кто
в этот виноват и в чем суть возникших трудностей. Кроме всего прочего, в
подобных случаях возникают и обычные трения, «отфутболивание» и неразбериха,
которых следует ожидать при отсутствии единоначалия.
Эти трудности
преодолеваются за счет установления четких границ полномочий и ответственности
функциональных руководителей и руководителей программ. Последние обычно
наделяются всей полнотой ответственности за осуществление всей программы; они,
как правило, устанавливают контакты с заказчиками, хотя порой это вменяется в
обязанности маркетинговых подразделений, также распоряжаются бюджетом
программы, что по существу означает превращение их в своего рода «покупателей»
услуг функциональных подразделений. (Это целесообразно осуществлять на
принципах внутреннего хозрасчета). Кроме того, руководители программ наделяются
полномочиями для составления графиков и установления приоритетов по своим
программам совместно с функциональными подразделениями. Если же руководители
программ не могут установить приоритеты совместно с другими руководителями и не
идут на компромисс в случае возникновения разногласий с руководителями других
программ, проблема передается на рассмотрение вышестоящего руководства
(руководителя центра управления маркетинговыми программами).
При подобной системе
улаживание споров функциональные руководители наделяются полномочиями по
руководству работающими в их сфере сотрудниками и осуществляют контроль за
целостностью и полнотой проводимых ими исследовательских, конструкторских и
других работ. В целом за счет подобной организации деятельности функциональных
руководителей и руководителей по программам устраняется большая часть проблем,
связанных с отсутствием единоначалия. Матричные оргструктуры управления, как
правило, встраиваются в линейно-функциональную структуру управления
предприятием в целом.
ГЛАВА II. АНАЛИЗ ПЛАНИРОВАНИЯ И ОРГАНИЗАЦИИ.
2.1. Анализ финансового состояния
предприятия.
2.1.1. Анализ активов и пассивов
предприятия.
Для общей оценки Финансового состояния предприятия
составляют уплотненный баланс, в котором объединяют в группы однородные статьи.
При этом число статей баланса сокращается, что повышает его наглядность и
позволяет сравнивать с балансами других предприятий. Уплотненный баланс ОАО
«Центросвар» представлен в таблице 2.1. Причем, в целях временной
сопоставимости и определения динамики показателей по отдельным статьям баланса
представлен баланс за период с 01.01.2000 г. по 01.01.2001 г. Устойчивость
финансового положения предприятия в значительной степени зависит от
целесообразности и правильности вложения финансовых ресурсов в активы. Активы
динамичны по своей природе. В процессе функционирования предприятия и величина
активов и их структура претерпевают постоянные изменения. Наиболее общее
представление об имевших место качественных изменениях в структуре средств и
их источников, а также динамике этих изменений можно получитьб с помощью
вертикального анализа отчетности.
В основе вертикального анализа лежит представление
бухгалтерской отчетности в виде относительных величин, характеризующих
структуру обобщающих итоговых показателей. Цель вертикального анализа заключается
в расчете доли отдельных статей в итоге баланса и оценке ее изменений. К тому
же относительные показатели сглаживают негативное влияние инфляционных
процессов.
Вертикальный анализ ОАО «Центросвар» представлен в
таблице 2.2. Горизонтальный анализ заключается в построении одной или
нескольких аналогичных таблиц, в которых абсолютные балансовые показатели
дополняются относительными – темпами роста (снижения). Он позволяет выявить
тенденции изменения отдельных статей или их групп, входящих в состав бухгалтерской
отчетности. Горизонтальный анализ представлен в таблице 2.3.
Таблица 2.1.
Уплотненный
баланс ОАО «Центросвар»
№
п/п
|
Актив
|
На
01. 01. 2000 г.
|
На
01. 01. 2001 г.
|
1
|
2
|
3
|
4
|
I.
|
Внеоборотные
активы
|
|
|
1.1. |
Нематериальные
активы |
10 |
38 |
1.2. |
Основные
средства |
113903 |
121065 |
1.3. |
Незавершенное
строительство |
1085 |
701 |
1.4. |
Долгосрочные
финансовые вложения |
208 |
208 |
1.5. |
Прочие
внеоборотные активы |
2181 |
2175 |
|
Итого
по разделу I. |
117387 |
124187 |
II.
|
Оборотные
активы
|
|
|
2.1. |
Запасы |
48349 |
47445 |
2.2. |
НДС |
2461 |
1533 |
2.3. |
Дебиторская
задолженность |
17143 |
9583 |
2.4. |
Краткосрочные
финансовые вложения |
525 |
125 |
|
Итого
по разделу II. |
68478 |
58686 |
III.
|
Убытки
|
27487
|
26805
|
|
Итого
по разделу III. |
27487 |
26805 |
|
Баланс |
213352 |
209678 |
IV.
|
Капитал
и резервы
|
|
|
4.1. |
Уставной
капитал |
43 |
85922 |
4.2. |
Добавочный
капитал |
98246 |
11876 |
4.3. |
Резервный
капитал |
11 |
11 |
4.4. |
Фонд
социальной сферы |
3064 |
12149 |
4.5. |
Целевые
финансирования и поступления |
294 |
313 |
|
Итого
по разделу IV. |
101658 |
110273 |
V.
|
Долгосрочные
пассивы
|
|
|
VI.
|
Краткосрочные
пассивы
|
|
|
1 |
2 |
3 |
4 |
6.1. |
Заемные
средства |
10233 |
4201 |
6.2. |
Кредиторская
задолженность |
101461 |
95204 |
|
Итого
по разделу VI. |
111694 |
99405 |
|
Баланс |
213352 |
209678 |
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16, 17, 18, 19, 20, 21, 22
|